Na semana passada escrevi que as grandes crises corporativas não começam em um evento crítico. Elas nascem silenciosamente, quando pequenos desvios deixam de causar incômodo e passam a ser aceitos como parte da rotina.
Ao longo desta semana, uma discussão sobre governança me fez perceber que essa reflexão estava incompleta. Afinal, pequenos desvios não permanecem na organização apenas porque a cultura os tolera, permanecem porque, em algum momento, deixam de ter um verdadeiro responsável.
Foi então que me lembrei de um clássic: Who’s Got the Monkey?, de William Oncken Jr. e Donald L. Wass. Na metáfora, o “macaco” representa uma tarefa ou um problema. Sempre que alguém assume uma responsabilidade que não lhe pertence, ou deixa de assumir aquela que lhe caberia, o “macaco” muda de dono.
Pensando sobre isso, percebi que essa metáfora explica uma parte importante das grandes crises corporativas: “sempre foi assim”, o por que o desvio deixou de causar incômodo.
O “Who’s Got the Monkey?” explica por que ninguém o interrompe, enquanto a cultura normaliza comportamentos inadequados, a governança, define ou deveria definir, “QUEM” possui autoridade para agir, interromper o desvio e responder pelas consequências da decisão.
Quando uma falha ocorre, normalmente procuramos a causa imediata, mas, na prática, o problema começou muito antes, no momento que alguém percebeu o comportamento inadequado e preferiu tratá-lo como algo normal.
Iniciou quando um controle deixou de ser executado porque “nunca deu problema”, ou um procedimento deixou de ser seguido porque “sempre fizemos assim”, ou ainda, quando ninguém soube dizer “QUEM” deveria agir. É exatamente nesse ponto que cultura e governança deixam de ser temas independentes, pois a cultura influencia comportamentos e a governança atribui responsabilidades.
Quando ambas funcionam de forma integrada, os riscos são identificados e tratados antes de produzirem impactos relevantes. Ao falharem, nasce um ambiente onde os desvios passam a ser tolerados e as responsabilidades se tornam difusas. O resultado é previsível, pois os controles perdem efetividade e as decisões deixam de ser tempestivas. Nesse momento, os riscos passam a circular entre áreas sem um responsável claramente identificado.
Com o tempo, esse comportamento se incorpora à cultura interna e transforma-se em falha operacional, acarretando, por conseguinte, a não conformidade. Em seguida surgem litígios, sanções regulatórias, multas, retrabalho, perda de produtividade, aumento do custo de capital, danos reputacionais e redução do valor da organização.
No fim, aquilo que nasceu como cultura termina impactando o fluxo de caixa, independentemente do setor ou modelo de negócio. Não por acaso, os principais referenciais internacionais tratam cultura e governança como dimensões inseparáveis. Cita-se:
1) COSO, que reconhece um ambiente de controle saudável a partir da efetividade dos controles internos;
2) ISO 31000 estabelece que fatores humanos e culturais influenciam diretamente a identificação, a avaliação e o tratamento dos riscos; e
3) ISO 37000 e ISO 37301 reforçam que governança e compliance somente produzem resultados quando valores, incentivos, comportamentos e mecanismos de supervisão estão alinhados aos objetivos organizacionais.
Na mesma direção, os princípios da governança corporativa difundidos pelo IBGC demonstram que a accountability depende de algo aparentemente simples: clareza na definição de papéis, responsabilidades e níveis de autoridade. Não existe prestação de contas quando ninguém sabe “QUEM” deveria decidir, agir, supervisionar e responder.
Essa constatação conduz a algumas perguntas que, a meu ver, deveriam ocupar mais espaço nas reuniões da alta administração:
1) A organização sabe identificar, com clareza, “QUEM” são os verdadeiros sujeitos da governança?
2) “QUEM” monitora indicadores não financeiros diretamente ligados ao planejamento estratégico?
3) “QUEM” e como são acompanhados os sinais de deterioração da cultura organizacional?
4) “QUEM” possui autoridade para interromper um comportamento incompatível com os valores da organização?
5) E “QUEM” responde quando isso não acontece?
Sem pesquisas de cultura, indicadores, entrevistas, testes de efetividade e monitoramento contínuo, essas respostas costumam ser construídas com base em percepções e não em evidências. Compreender os riscos comportamentais da organização é investir em controles condizentes às vulnerabilidades do negócio.
Organizações maduras medem e compreendem seu cenário para priorizar, fortalecer a governança, atribuir responsabilidades e direcionar investimentos para os comportamentos que efetivamente interferem no alcance dos objetivos estratégicos.
Planejamento é um mecanismo de alocação inteligente de recursos. Do mesmo modo, a governança e cultura são instrumentos de geração, preservação e proteção de valor. Talvez, por isso, a pergunta mais importante para um conselho de administração não seja o quantitativo realizado, mas sim onde, dentro da organização, ainda ouvimos a expressão “sempre foi assim”?
Porque é exatamente nesses lugares que costumam nascer os maiores riscos não financeiros, que se concretizam e geram prejuízos. Todos têm uma opinião sobre o problema, mas “QUEM” vai assumir o “macaco”? Principalmente quando isso significa dizer o que precisa ser dito, contrariar interesses ou provocar algum desconforto para a gestão.
Isso é governança: conjunto de estruturas, políticas e controles para organizações resilientes. Existe clareza sobre “QUEM” deve agir quando o erro aparece, coragem para enfrentar o “sempre foi assim” e responsabilidade para assumir o “macaco” antes que ele se transforme em uma crise.
